很多企业HR抱怨人才难觅，留住人才就更难。事实上是否如此呢?事实上每家企业都不缺人才，缺失的是识别，更缺失的是不懂如何留住人才。

案例：化妆品公司老板抱怨：工招进来了，都赶干不到两年就走了，一个一百人的公司，经营了十年，所有员工的工龄没一个超过三年的。人员流动严重，导致付出了沉重的招聘成本，以前那些干了一两年的员工要离职，我都是很爽快签字，现在越想越不对劲，一个经营了十年的公司，为什么就没留住一个员工呢。

分析：这化妆品公司的问题在于不知道如何去识别员工，更加不知道如何去培养和留住核心员工。企业经营到一定的程度，必须学会识别和留住核心人才，只有这样企业才能走得更远。如何识别和留住核心人才呢?以下几点建议。

核心人才的选育用留是一项系统性工程，涉及到人力资源的招聘、培训、绩效、薪酬等各方面，但首先必须要明确企业未来想成为什么样的企业，以什么样的业务或人员来支撑企业的战略目标，人力资源部首先要做到：

一、要根据企业发展战略，分析企业未来发展方向，确定企业战略发展的核心产品，核心流程，核心作用技术(要与公司高层领导进行反复沟通和分析)

二、分析要支撑企业核心产品、核心流程以及核心技术所需要的核心人才，以及核心人才的能力、素质要求

三、根据核心人才能力、素质要求设置评选标准和要求，对现有人员素质进行分析测评，挑选核心人员及潜在核心人员

四、建立核心人员阶梯培养计划，根据核心人员能力要求及现有人员与最终要求的差距，组织有针对性的培训培养

五、收集分析市场上同类人员保有量，招聘渠道，薪酬等情况，建立企业内部核心人才留人计划：可通过有竞争性的薪酬、期权、期股、发展空间、工作任务、福利等来留人

六、建立核心人才科学合理的绩效目标，适当的授权，与业绩相挂钩的激励措施来激励核心人才发挥能力，创造业绩。

七、人才分析，分类对待：任何层级，其诉求不外乎三点——价值体现、物质满足、成长提高，故激励主要从这三方面着手;另重点的是核心人才的进出机制的建全，这个机制则是约束工具。以此达到促使其创造业绩的目的。

1、不断完善组织功能、维护组织秩序，使核心人才在良好的平台上安心发展。

2、通过职业规划，纳入人才梯队计划(高管继任或中干储备)，满足部分核心人才的成长需求。

3、给予政治地位，如参与公司决策、列席高级会议、给予荣誉称号等，满足部分核心人才的价值体现需求。

4、适当调整绩效奖金权重+持续的情感投入，满足部分核心人才的物质需求。

5、平台给了，激励与尊重给了，接下来就要看回报了。

(1)人力资源部定期对核心人才库的人力资本能力、劳动生产率、绩效产出等指标进行评估，并出具评估报告。

(2)根据核心人才进出机制，入库及出库，保持良性循环。

最后：根据公司管理水平提高，同步完善相应管理措施、工具。至于涉及到的素质模型、核心人才识别标准及组织管理健全性、培训管理健全性、绩效管理建全性等要看公司现人力资源管理水平，并据以细化或粗略开展核心人才管理工作了。